Utvärdering av ny organisationsstruktur inom BoU
På årsmöte den 12 mars 2026 kom ett medlemsförslag om att utvärdera den nya organisationsstrukturen för ledning, administration och elev-/barnhälsa inom BoU. Bakgrunden till förslaget är bland annat att arbetsgivaren valde att exkludera lärare i sin egen utvärdering av den nya strukturen och för strukturen påverkar oss lärare i vår yrkespraktik. Utvärdering gick ut till 155 mejladresser (pensionärer inkluderade). 39 medlemmar har svarat på utvärdering, alltså ca 25% av medlemmarna i Robertsfors lokalförening. Nedan presenteras en AI-sammanställd sammanfattning av resultatet av utvärderingen. Sammanfattningen av utvärderingen är skickad till sektorssamverkan som äger rum den 22 april 2026.
Utvärdering av BoU-förvaltningens nya organisationsstruktur
1. Exekutiv sammanfattning
Utvärderingen visar på en genomgående och djupt sittande kritik mot den nya organisationsstrukturen inom Barn- och utbildningsförvaltningen. En överväldigande majoritet av respondenterna (över 80 %) upplever att förändringen har lett till en försämring av såväl pedagogisk kvalitet som arbetsmiljö och rättssäkerhet. Den centralisering som syftade till effektivitet har i praktiken skapat administrativa flaskhalsar, ökad stress för kärnverksamheten och en förtroendeklyfta mellan enheterna och förvaltningens ledning.
2. Huvudinsikter per område
A. Pedagogiskt kärnuppdrag och schemaläggning
· Tidstjuvar: Lärare lägger betydande tid på logistik, vikariehantering och materialbeställningar – uppgifter som tidigare sköttes lokalt.
· Mekanisk schemaläggning: Scheman upplevs vara lagda utan hänsyn till pedagogisk logik eller fysiska förutsättningar (t.ex. noll minuter ställtid mellan lektioner).
· Hot mot undervisningstid: Bristande ställtid och orimligt långa pass utan rast gör att den faktiska undervisningstiden för eleverna minskar, trots att den ser korrekt ut på papperet.
B. Administrativt stöd och vikariehantering
· Informationsvakuum: Kommunikationen med den centrala admin-enheten fungerar bristfälligt. Personalen får sällan veta om eller vem som kommer som vikarie.
· "Lös det själva": När centrala system brister faller ansvaret tillbaka på redan tungt belastade lärare och rektorer, vilket skapar kaos i den dagliga driften.
· Otillgänglighet: Förbud mot telefonkontakt och sena besked har skapat en känsla av att administrationen är en barriär snarare än ett stöd.
C. Digital infrastruktur (Schoolsoft/Tempus)
· Systemkollaps: En kombination av instabil programvara och bristande kompetens hos admin-enheten har lett till att personalen tappat förtroendet för digital dokumentation.
· Säkerhetsrisker: Känslig information (omdömen/elevdata) har försvunnit eller hanteras manuellt i pärmar, vilket reser allvarliga frågor kring GDPR och rättssäker betygssättning.
D. Organisation och ledarskap
· Kulturell klyfta: Det finns en stark "vi och dom"-känsla. Personalen upplever att de inte blivit lyssnade på och vittnar om en växande tystnadskultur.
· Resursförskjutning: Kritik riktas mot att antalet chefer och administratörer ökar medan resurserna i klassrummen minskar.
3. De tre största riskerna (Red Flags)
1. Personalflykt och psykisk ohälsa: Flera vittnar om "PTSD-liknande" stress och att erfarna kollegor aktivt söker sig bort från kommunen.
2. Rättsosäker myndighetsutövning: Bristande dokumentation och osäker hantering av sekretessbelagt material (t.ex. Nationella prov) utgör en juridisk risk för kommunen.
3. Sänkt utbildningskvalitet: När fokus flyttas från pedagogik till logistik och "brandkårsutryckningar" blir elevernas måluppfyllelse lidande.
4. Rekommenderade åtgärder
· Återupprätta lokal närvaro: Utvärdera möjligheten att återföra vissa administrativa stödfunktioner närmare enheterna (t.ex. lokala expeditioner).
· Pedagogisk granskning av scheman: Ge rektorer och lärare mandat att justera scheman utifrån pedagogisk expertis, inte bara systemtekniska parametrar.
· Kompetenslyft för admin-enheten: Säkerställa att de som sköter systemen (Schoolsoft/Tempus) har djupgående kunskap om skolans faktiska vardag.
· Förtroendeskapande dialog: Initiera direkta samtal mellan förvaltningsledning och personalgrupper för att bryta tystnadskulturen och visa att synpunkterna tas på allvar.
Slutsats: Den nuvarande organisationen upplevs som "avskärmad från verkligheten". För att vända utvecklingen krävs en ödmjukhet inför att den centraliserade modellen i nuläget motverkar sitt eget syfte. Fokus måste återgå till att stötta det som sker i mötet mellan lärare och elev.